唯一让我有所顾虑的是,我被派往那里的目的是 ” 扭转局面 “,取代一位未能完成高层既定目标的同事。我曾问他遇到了哪些障碍,他说虽然自己反复解释了需要做什么,但他管理的团队依然我行我素。另外一个问题是,即使人们知道存在严重的生产故障,但没有人会说出来,直到问题严重到难以解决的程度。我该如何才能避免重蹈覆辙?您或您的读者有什么建议吗?—— B.B.
亲爱的 B.B.:这是一个很有意思的问题,尤其是现在国际任务似乎越来越多。安家公司 Atlas Van Lines 在近期有关公司重新安置的报告中称,2013 年,约 40% 的美国公司派驻海外的员工人数超过了 2012 年。有些员工会对即将派驻海外的管理人员提供跨文化培训,但有些公司却指望人们自己解决文化差异问题,你所在的公司就是一个明显的例子。
(靠自己克服文化差异)非常困难,因为即便是经常出国旅游度假的美国人,也弄不明白如何在不同的文化背景下开展业务。法国国际商学院欧洲工商管理学院 (INSEAD)的管理学教授艾琳 • 迈耶说:” 一个重要的因素是,全世界美国人的商业准则是最以任务为导向的。管理者们专注于工作。他们的想法很单纯,就是希望完成工作而已。”
但在其他许多国家,包括中国、日本、韩国和印度,以及墨西哥、巴西和尼日利亚等国家,这种方式却并不适合,相反,这被认为是一种彻彻底底的冒犯行为。
迈耶说:” 在那些国家,‘生意’与‘个人’之间没有明确的界限。所以,能在那些国家成功的管理者,都会更深入地了解自己的同事,” 例如,经常在一起用餐,但在饭桌上并不讨论业务问题。许多美国人会认为这是在浪费时间,但迈耶表示:” 其他国家的同事首先需要了解和信任你,然后才能与你一起共事。”
迈耶出版的一本引人入胜的新书《文化版图:打破全球商业隐形壁垒》 (The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business),或许值得你细细品读。此外,对于在中国,如何比前任做的更好,尤其是如何让人们开诚布公地向你反映问题,她给出了三条建议。
首先要理解的一点是,在中国,老板的角色与在美国并不相同。迈耶说:” 中国老板更像是一个家庭中的父亲或母亲的角色。你需要了解每一个人,并且要摆脱美国管理者的习惯做法,要更多参与到他们的个人生活当中,包括解决他们的个人问题。”
她补充道,要突破亚洲员工最初的羞涩和自我保护,需要有耐心,但这值得投入时间,因为你的投入会给你带来忠诚和信任,让人们在工作中更愿意遵从你的指示——而且同样重要的是,鼓励人们对你坦诚相待(例如,关于你所提到的 ” 严重的生产故障 “)。
其次,迈耶表示:” 学会辨认无言的拒绝。在更注重等级的文化中长大的人从小接受的教育是,对权威说‘不’是无礼的行为,你的前任似乎吃了一番苦头之后才终于明白了这一点。而这也是为什么他或她的理念或指示得不到执行的原因。”
例如,在美国的会议中,老板通常会首先表达自己的观点,然后要求其他人提出意见。迈耶说:” 在中国或其他更注重等级的社会,如果你这么做,所有人只会感觉应该同意你的观点,” 即便他们很清楚你错得离谱。
这种口是心非的情况也会出现在其他可能造成灾难的沟通方式中。迈耶说:” 如果你问一名中国员工:‘你能在两周内把这项工作完成吗?’他或她会这样说:‘是的,我们会尽量。’而这通常只是出于礼貌。如果对方有任何犹豫或叹气,那 么他们真实的意思可能是:‘根本不可能。’ ” 她补充说,如果 ” 感觉存在任何否定的意味 “,这表明 ” 你需要深入挖掘真实情况 ” ——而如果已经与对方建立了亲密关系,这项工作便会容易得多。
中美文化的第三个主要差异在于,在中国,集体的意见高于个人观点。迈耶说:” 如果当场询问,你不可能得到诚实的回答。员工不愿意表达自己的意见。他们需要先在私下里彼此协商。”
所以,按照在美国的方式召开团队会议,比如逐个要求员工或希望他们表达自己的想法,在中国可能行不通。相反,迈耶建议:” 建议团队在你不在场的情况下,进行一次简短的讨论——例如在 15 分钟的休息时间,你可以离开会议室,之后要求他们向你报告他们对当前情况的看法。” 通过这种方式,更有可能得到你所需要的坦白,帮助你成功地扭转局面。(财富中文网)
反馈:如果你曾在异国文化下工作,它与在美国类似的工作有什么区别?欢迎留言评论。
译者:刘进龙 / 汪皓
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